Une passion inaltérable
Propos recueillis par Claudette Lambert – Septembre 2026
À la tête de l’un des plus grands centres hospitaliers du Québec, Martin Beaumont porte une vision profondément humaine du leadership et des soins. Dans cette entrevue, le président-directeur général de Santé Québec CHU de Québec-Université Laval revient sur son parcours, ses convictions et les défis qui façonnent aujourd’hui le réseau de la santé. Il y défend une approche où patients et intervenants occupent ensemble le cœur des priorités. Il souligne aussi la place essentielle de l’écoute, de la bienveillance, des soins spirituels et du travail interdisciplinaire. Un entretien inspirant avec un dirigeant passionné, engagé à humaniser les soins et à transformer durablement les pratiques.
Inhalothérapeute de profession, Martin Beaumont est le président-directeur général de Santé Québec CHU de Québec-Université Laval depuis janvier 2019. Il détient une maîtrise en administration des services sociosanitaires et un doctorat en santé publique, et possède une longue expérience en gestion comme le confirme son titre de Fellow du Collège canadien des leaders en santé. L’Ordre professionnel des inhalothérapeutes du Québec lui a même remis le prix Mérite du Conseil interprofessionnel du Québec pour son dévouement envers la profession. Avec près de 19 000 intervenants sous sa responsabilité qui donnent des soins et services de pointe à un bassin de plus de 2 millions de personnes, il dirige actuellement l’un des plus grands centres hospitaliers universitaires au Québec. La pression est forte et les défis sont nombreux. Il nous donne sa vision de l’humanisation des soins de santé dans un établissement d’une telle envergure.
Claudette Lambert : Dans votre parcours, quels sont les moments marquants qui vous ont conduit là où vous êtes ?
Martin Beaumont : J’ai commencé dans le réseau de la santé au début des années 90 comme inhalothérapeute. À l’époque, il n’y avait pas de travail, c’était le chômage assuré, c’était presque impossible de trouver de l’emploi avec un statut permanent, outre sur des listes de rappel. Je me souviens que j’avais plusieurs pagettes différentes pour répondre à toutes sortes d’emplois. Ma conjointe et moi avions pris la décision de déménager à Shawville en Outaouais. Et c’est là, dans cette petite ville du Pontiac, que j’ai exercé mon premier travail pendant plus de dix ans. Dans cet hôpital, j’ai été le seul inhalothérapeute pendant trois ans. J’étais de garde 24 heures sept jours par semaine. J’ai été exposé à l’ouverture d’un nouvel hôpital et de trois nouveaux services, de l’acquisition d’équipement, de l’élaboration des politiques et des procédures. D’autres professionnels ont rejoint nos rangs pour être finalement sept inhalothérapeutes. J’ai été repéré par mes supérieurs qui ont sûrement vu une petite flamme de leadership dans ma personnalité, dans ma façon de livrer les choses, dans mon engagement, et surtout dans la passion qui m’habite encore aujourd’hui. J’ai toujours été extrêmement engagé et passionné par mon travail. Le même leitmotiv m’habite depuis des décennies : offrir des soins de santé comme si c’était pour mes propres parents.
Vous occupez un poste névralgique au CHU. Vous devez composer à la fois avec les moyens financiers mis à votre disposition, avec les défis en matière de ressources humaines, les besoins des patients et les attentes de leurs proches. Comment résistez-vous à ces pressions qui viennent de toutes parts ?
M. B. : Tout cela passe par les valeurs de l’établissement et la façon de faire connaître à la clientèle notre « vrai nord ». Je m’explique. Au cœur du vrai nord du CHU, il y a deux choses immuables et non négociables dont nous devons nous préoccuper, ce sont nos patients et nos intervenants. Pendant des années, le patient seul était au centre de nos préoccupations. Sans soignant, il ne peut y avoir de soigné. C’est pourquoi nous avons changé notre perspective vers 2021-2022 parce que nous devons également prendre soin de ceux qui soignent. Maintenant, il y a deux choses qui nous préoccupent, c’est l’humain chez les patients, mais aussi chez nos intervenants.
C’est tout à fait normal qu’il y ait beaucoup de pression, à la fois politique et publique sur le réseau de la santé et des services sociaux. Dans un système comme le nôtre, la santé est un actif universel, et c’est un droit d’avoir accès à des services de santé de qualité. Cependant, je vous dirais que j’ai tendance à regarder le verre à moitié plein. Nos établissements ne sont pas parfaits, nous sommes tous des humains avec nos bons coups et nos erreurs. Sur 1,5 million de rendez-vous, il peut y avoir des échappées et je reconnais qu’il y a des pistes d’amélioration, mais ce qui est important c’est de connaître où sont nos écarts. Quand je regarde tout ce que les intervenants font ici pour améliorer leur productivité, pour diminuer les listes d’attente, c’est absolument phénoménal ! Nos délais d’attente diminuent. Cette année, 100 % des patients atteints d’un cancer auront attendu moins de 50 jours pour être opérés, 90 % moins de 28 jours. C’est exceptionnel ! Il me reste peut-être une centaine de patients en attente de plus d’un an, alors qu’il y a 4 ans, j’en avais 2000 et peut-être même 3000.
Un gestionnaire d’une entreprise aussi colossale doit prendre des décisions parfois radicales, mais vous restez d’abord et avant tout une personne avec des émotions, une sensibilité. Qu’est-ce qui vous habite ? Comment garder un équilibre dans un rôle si exigeant ?
M. B. : Ce qui m’habite, c’est d’avoir de l’impact sur la santé des gens, et comme centre hospitalier universitaire, d’inspirer le changement. Ici, il se fait de la recherche pour trouver de nouvelles façons de soigner, nous avons une unité d’évaluation pour améliorer la prise de décision, mais aussi pour influencer les changements dans le réseau de la santé et des services sociaux. Moi, c’est ça qui m’habite. Améliorer le service à la population, offrir des services de qualité, sécuritaires et accessibles. Puisque nous avons une mission d’enseignement, d’innovation, de recherche, de promotion de la santé et d’évaluation, nous devons inspirer le changement pour ensemble, aller de l’avant et devenir meilleurs.
Tout cela m’amène à vous parler de l’humanité des soins qui compte beaucoup dans l’expérience des patients et de leurs proches et qui est au cœur de la mission des intervenants en soins spirituels. Quelle place occupe l’humanité des soins dans votre établissement ?
M. B. : Nous sommes des êtres humains au service d’autres humains qui ont tous une spiritualité selon leur histoire de vie. Ils croient en quelque chose qui leur appartient, même quand ils affirment qu’ils ne croient en rien. Les patients ont besoin d’écoute, de compassion, de respect et de bienveillance pour être capables de faire de bons choix à l’égard de leur santé. Soigner, ce n’est pas seulement traiter la maladie physique, nous avons une approche beaucoup plus holistique. Même si la personne a une maladie physique grave, il faut que son âme, son être, son esprit soient en harmonie avec son combat contre la maladie, ou l’acceptation de sa maladie.
Être attentif à la vulnérabilité des malades confrontés à la peur et à l’incertitude demande du temps et une grande ouverture intérieure. Dans un système de santé fortement orienté vers l’efficacité et la performance, quelle place peut-on réellement accorder à l’écoute et au soutien des patients en détresse ?
M. B. : Les valeurs de notre établissement mettent de l’avant la bienveillance, l’écoute et l’empathie. L’humain est au centre de nos préoccupations et pour nous, c’est non négociable. Nous demandons à tout notre personnel de développer une relation empathique et bienveillante dans les soins et les traitements. C’est une marque de commerce de notre établissement. Je peux vous dire que je suis extrêmement fier, malgré tout ce qui est demandé à nos intervenants, qu’ils gardent encore cette ouverture du cœur envers la vulnérabilité de nos patients. Bien sûr, nous ne sommes pas parfaits, il se peut que certains employés aient des enjeux de relations interpersonnelles quand ils ont dû affronter une journée catastrophique et une période de travail de 16 heures.
Comment les différents membres de l’équipe contribuent-ils à l’accompagnement des patients et de leurs proches ?
M. B. : Nous demandons à tous de jouer leur rôle dans le domaine de la bienveillance, qu’ils soient techniciens médicaux, infirmiers, préposés, brancardiers ou autre. Tout le monde doit être impliqué dans la relation d’aide, mais notre service de soins spirituels nous offre un niveau d’expertise supplémentaire. Quand nous décelons une vulnérabilité particulière ou une problématique complexe chez certains patients, nous demandons aux intervenants en soins spirituels de répondre à des demandes particulières et de faire des consultations ciblées pour les aider à voir plus clair dans leur questionnement. Souvent, c’est l’infirmière qui détecte le besoin d’aide. L’évaluation se fait en équipe interdisciplinaire et c’est à ce moment-là qu’ils vont demander du renfort avec une expertise de pointe dans le domaine. Nos spécialistes en soins spirituels ont une formation, un savoir-faire, des compétences développées en écoute active. Je dirais que ce sont des magiciens du bon mot au bon moment.
L’intervention auprès de personnes fragilisées par la maladie ou l’anxiété face à une mort prochaine demande beaucoup de délicatesse et d’humanisme pour aider sans imposer ses valeurs. Qui assume ce rôle ? Les intervenants en soins spirituels ? Les psychologues ? Les travailleurs sociaux ?
M. B. : Toutes les professions que vous venez d’énumérer, et en surplus, nous avons des gens qui choisissent de se spécialiser en soins spirituels. Ils reçoivent une formation particulière notamment de la faculté de théologie de l’université Laval ou d’établissements spécialisés dans ce domaine. Ces personnes ont développé des techniques d’intervention à la fine pointe de la relation humaine pour aider les patients à puiser l’énergie au fond d’eux-mêmes pour affronter leur maladie et leur anxiété.
Vos patients viennent de toutes les cultures, de toutes les croyances et de toutes les religions. Mais c’est vrai également pour les membres de votre personnel. Quelle ligne adopter pour respecter chacun dans sa foi, ses croyances et ses convictions ?
M. B. : Depuis plusieurs décennies, le système de santé s’est déconfessionnalisé. Nous avons donc adopté une approche neutre à l’égard de tout ce qui touche la religion. Peu importe que la personne soit musulmane, juive ou catholique, elle vit un phénomène particulier lié à sa santé qui génère un questionnement sur les grands bouleversements provoqués par sa maladie. Nous ouvrons le dialogue afin de voir comment l’aider à puiser de l’énergie dans ce qu’elle croit pour lui permettre d’avancer. Nos responsables des soins spirituels ont toujours une approche neutre pour respecter la spiritualité de la personne qu’ils accompagnent. Et c’est tout un art, car ils ont des croyances eux aussi, ils doivent apprendre à bien gérer leurs interventions pour que leur approche ne soit pas teintée par leurs propres convictions.
Nous avons également beaucoup développé, au cours des dernières années, notre approche auprès des communautés autochtones. Par exemple, nous avons ouvert, l’an dernier, notre Centre de sécurisation culturelle conçu et aménagé en collaboration avec plusieurs partenaires autochtones. Ce centre améliore l’expérience des usagers autochtones et de leur famille en répondant à leurs besoins spirituels, culturels et sociaux à L’Hôtel-Dieu de Québec. Même s’il reste encore énormément de chemin à parcourir, je constate que des changements importants sont en cours pour que les soins au Québec soient plus sécurisants culturellement pour les Premières Nations et les Inuits.
Votre personnel est en contact quotidien avec la souffrance des patients. Certains diagnostics sont terribles à donner et à recevoir. Comment les aidez-vous à gérer les émotions trop fortes ?
M. B. : Nos équipes vivent tous les jours des tragédies épouvantables, qui touchent beaucoup de familles. Nous avons développé au cours des dernières années des stratégies de postvention. Quand nous savons qu’une tragédie a touché nos employés de façon importante, nous déployons cette stratégie pour permettre aux équipes de ventiler leurs émotions, de verbaliser sur la situation vécue. Parfois, nous faisons des suivis postintervention pour être sûrs que tout le monde va bien. Ça arrive très régulièrement quand nous avons des décès de jeunes enfants ou quand il y a un accident avec plusieurs décès. Nous sommes un gros centre de traumatologie adulte et pédiatrique, alors nous accompagnons les équipes pour nous assurer que leur santé mentale demeure saine et pour leur permettre de garder cette empathie tellement importante aux yeux de nos patients et de leur famille. Vous savez, lorsque nous sommes témoins de plusieurs tragédies, le danger qui nous guette c’est l’usure des émotions qui peut mener à l’insensibilité ! Dans certains secteurs d’activités, nous devons faire de la sensibilisation concernant l’usure de compassion, et parfois même des interventions pour que la personne reconnaisse qu’elle est allée un peu trop loin. Nos professionnels sont si souvent exposés à des drames humains, qu’à un moment donné il y a un filtre qui s’installe. Ils développent un système de protection et tous les professionnels de la santé sont à risque de développer ce mécanisme de défense qui inhibe là, malheureusement, la perception d’humanisme.
Les proches sont généralement démunis et déstabilisés par la maladie d’un conjoint, d’un parent, d’un enfant. Sont-ils eux aussi pris en charge ?
M. B. : Depuis quelques années, nous avons vu émerger dans nos façons de faire ce qu’on appelle les soins centrés sur la personne. Dans cette perspective, nous devons avoir une implication beaucoup plus grande des patients dans leur parcours de soins et prendre en considération tout son environnement : ses proches, sa famille, les aidants naturels, son écosystème. Le patient lui-même doit devenir partie prenante de ses traitements. Il n’est pas seulement le bénéficiaire, il est le plus grand acteur de son rétablissement, il participe à la prise de décision et il a le droit d’agir là-dessus. C’est un gros changement de culture amorcé depuis plusieurs années.
Il y a des gens qui guérissent alors que d’autres vont devoir envisager la fin de leur vie. Vous assurez les soins palliatifs, mais aussi de plus en plus souvent, l’aide médicale à mourir. Comment cela se vit-il chez vous ?
M. B. : C’est sûr que les premiers cas ont suscité plusieurs questionnements. Au début, il a fallu quelques courageux qui ont accepté de le faire, et de fil en aiguille, c’est devenu un soin offert par toute l’équipe médicale et même les IPS maintenant. Dans nos unités de soins palliatifs, nous avons des chambres réservées pour l’aide médicale à mourir. C’est un soin à caractère spécial qui demande beaucoup de délicatesse et de respect. Selon la nature des demandes, nous tentons de créer un environnement chaleureux pour assurer la dignité dans le soin et où les communautés ou les proches peuvent se rassembler. Nos partenaires en soins spirituels vont souvent agir en amont de ce moment crucial, quand les gens ont besoin de réfléchir avant de prendre une décision. Ils ne vont pas décider pour eux, ils favorisent la réflexion et le dialogue pour qu’ils puissent vraiment aller au fond des choses afin de prendre la meilleure décision possible.
Diriez-vous que l’aide médicale à mourir nous fait approcher la mort différemment ? C’est une révolution dans l’ensemble des traitements offerts.
M. B. : Les gens ne contrôlent pas la mort subite, elle arrive sans s’annoncer. Mais ceux qui reçoivent des diagnostics difficiles comprennent qu’ils s’en vont vers une fin de vie, alors l’aide médicale à mourir change la relation entre la vie et la mort et permet à l’individu de gérer sa destinée, il devient le maître du temps. Il a maintenant un pouvoir de décision sur sa fin de vie et la responsabilité lui revient. C’est venu également changer la relation entre celui qui décide de partir et les proches qui doivent vivre avec sa décision. Il est important que le dialogue puisse s’établir entre eux. Il y a même de la recherche qui se fait actuellement sur la façon d’accompagner le deuil de ceux qui subissent la décision d’un proche qui demande l’aide médicale à mourir.
Entre l’humain et le gestionnaire, comment voyez-vous l’avenir ? Quels sont les grands défis à relever pour humaniser davantage les soins ?
M. B. : Les innovations en santé prolongent des vies, mais souvent dans des conditions qui ne sont pas toujours idéales. Comment réussir à convaincre un individu que la santé est l’actif le plus important de sa vie ? Il faut malheureusement tomber malade pour mesurer la fragilité de l’existence et se rendre compte que la santé n’est pas éternelle, qu’il faut en prendre soin. Plus on est en santé, moins on aura besoin du système de soins de santé. La survie du système de santé dépendra de l’énergie que l’on va mettre pour convaincre chaque enfant, chaque parent que la santé est importante et qu’elle doit être protégée dès le plus jeune âge. Bouger, bien manger, avoir une bonne santé mentale, une bonne hygiène de vie, cela va donner une société en meilleure santé, productive et prospère. C’est sûr qu’il va y avoir des maladies et des incidents de parcours, mais nous serons là pour les traiter au bon moment, avec les bons traitements, dans un délai raisonnable. Pour arriver à ça, il faut vraiment travailler en amont pour que la santé devienne notre plus grand actif collectif.
Mais c’est toute la société qui doit contribuer à ce changement !
M. B. : Actuellement, il y a un déséquilibre. Nous concentrons nos énergies à guérir la maladie au détriment de produire de la santé. Nous devons établir des stratégies dans tous les milieux d’éducation pour revaloriser l’importance de la santé et avoir des politiques publiques qui nous permettent de le faire. Pour moi, c’est le défi numéro un !
Le défi numéro deux, c’est le vieillissement de la population. Je ne veux pas adopter ici des propos âgistes, mais le vieillissement de la population apporte une pression très importante sur le réseau de santé. Pour faire face à la courbe du vieillissement, nous devons apprendre à soigner différemment, en donnant davantage de soins à domicile. Il nous faut trouver de nouvelles façons de faire pour traiter plus et mieux. Aujourd’hui, il n’est pas rare de devoir changer une hanche ou un genou deux fois dans une vie. Le volume est si important que nous n’y arrivons plus. Nous devons vraiment développer des stratégies pour que plus de gens vieillissent en bonne santé. Il n’est pas nécessaire de donner tous les traitements à l’hôpital. L’endroit le plus sécuritaire pour une personne âgée, c’est encore chez soi. À l’hôpital, il y a des virus qui circulent, des risques de contagion. En misant sur les services ambulatoires, on peut hospitaliser des malades à domicile, les suivre avec des moniteurs comme à l’hôpital et leur transmettre leurs médicaments à la maison. Il faut moderniser nos façons de soigner.
Le troisième défi, c’est de préserver nos intervenants en leur donnant des conditions d’exercice qui sont favorables et leur permettre d’avoir un bon équilibre entre le travail et la vie familiale. 85 % des personnes de mon équipe sont des femmes. La charge qu’elles ont au travail et à la maison est considérable. Il faut être capable de devenir un meilleur employeur pour qu’elles aient le goût d’exercer ce métier passionnant longtemps.
On dit souvent que le pouvoir est solitaire. Qu’en pensez-vous ?
M. B. : Du pouvoir, je vous dirais que je n’en ai pas tant que ça. Vous seriez surprise, parce que je délègue beaucoup de pouvoir. J’ai des gestionnaires extraordinaires et des intervenants engagés. Mon travail c’est de leur donner la plus grande marge de manœuvre possible. Ce qui est bon dans notre métier, c’est de prendre de bonnes décisions au bon moment, avoir une vision d’avenir et pouvoir la mettre en œuvre. Il faut que les gens aiment faire ce qu’ils font, et qu’ils soient passionnés. Il me fait toujours plaisir de donner aux gens de nouvelles responsabilités et le pouvoir qui vient avec, mais ils doivent aussi être imputables des résultats. Je donne énormément d’autonomie à mes équipes, tout en ayant un pouvoir décisionnel quand c’est le bon moment. Je crois beaucoup plus à la délégation du pouvoir pour que les gens aient des terrains de jeux agréables. C’est vraiment ma philosophie ! Pour moi, le leadership collectif est important, tout en ayant un bon système de gestion, une belle cascade et escalade de l’information, et des priorités clairement identifiées et régulièrement contrôlées. Je crois énormément au développement des personnes, c’est là qu’on obtient un engagement qui nous permet d’atteindre nos résultats.
À lire ou à relire | en hommage à Rolande Parrot, première rédactrice en chef de Spiritualitésanté
Première rédactrice en chef de SpiritualitéSanté, Rolande Parrot a marqué l’histoire de la revue par son engagement et sa profonde humanité. À l’occasion de son décès, nous republions cet entretien réalisé en 2017, dans lequel elle témoigne avec lucidité et espérance de son expérience de la maladie et de son attachement à l’essentiel. Nous souhaitons ainsi lui rendre hommage.
Entretien avec Rolande Parrot